Als Assessor führe ich gemeinsam mit meinen Kolleginnen und Kollegen monatlich mehrere Assessments durch. Des Öfteren hatte ich im Daily Business den Eindruck, dass ich vor allem Assessments mit Männern durchführe. Dieser Eindruck konnte durch eine interne Analyse bestätigt werden. In den letzten 2.5 Jahren waren rund 70% der Assessment-Teilnehmenden Männer. Der Frage, die wie ein Elefant im Raum steht, möchte ich nun nachgehen: Wie kann ein solches Ungleichgewicht überhaupt zustande kommen?
Eine mögliche und triviale Erklärung für den höheren Anteil an männlichen Assessment-Teilnehmenden ist die geringere Anzahl an weiblichen Führungskräften generell. Gemäss dem diesjährigen «Schilling-Report» (Schilling, 2021) beträgt der Frauenanteil im Mittleren Management 25% und im Top Management 18%. Der Grossteil der Führungspositionen ist somit mit Männern besetzt. Kommt es zu Führungswechseln, ist die Wahrscheinlichkeit also schlicht und einfach höher, dass die Führungsposition erneut mit einem Mann besetzt wird.
Eine weitere, für die Personalentwicklung zentrale Erklärung liefert die Führungsmotivation von Frauen. Nach Chan und Drasgow (2001) umfasst Führungsmotivation die Elemente «affektiv», «kalkulativ» und «normativ». Die affektive Komponente, auf welche im Folgenden Bezug genommen werden soll, beschreibt, inwiefern die Führungskraft ihre Aufgabe mag. Affektive Führungsmotivation ist insbesondere ein wichtiger Prädiktor für die Führungsemergenz, welche wiederum beschreibt, ob und zu welchem Grad eine Führungskraft ihre Führungsrolle einnimmt. Studien von Elprana und Kollegen (2014) zeigen, dass Frauen im Vergleich zu Männern eine geringere affektive Führungsmotivation aufweisen. Besonders spannend ist dabei der Einfluss von gleichgeschlechtlichen Rollenmodellen im Hinblick auf Führungspositionen, also dass Frauen punkto weiblicher Führungskräfte weniger Vorbilder haben. Nach den Befunden von Elprana und Kollegen (2014) stehen gleichgeschlechtliche Rollenmodelle positiv mit der affektiven Führungsmotivation in Verbindung.
Was heisst das nun für den Arbeitsmarkt? Auch zukünftig ist es massgeblich, dass der Anteil an Frauen in Führungspositionen erhöht wird. Neben Gründen von Egalität und Gleichberechtigung hat eine höhere Gender-Diversität als Konsequenz einer wünschenswerten Zunahme weiblicher Führungspersonen, einen positiven Einfluss auf die Leistungsfähigkeit und das Wohlbefinden von Gruppen (Wegge et al., 2008). Eine solche Zunahme weiblicher Führungskräfte kann insbesondere durch das Sichtbarmachen weiblicher Führungskräfte und der damit einhergehenden Rolle als Vorbild angestossen werden. Auch lohnt es sich, Mentoring-Programme aufzubauen, welche es angehenden weiblichen Führungskräften erlaubt, mit erfahrenen Führungskräften in Kontakt zu treten und von deren Wissen und Erfahrung zu profitieren.
So hoffe ich, dass sich auch der Pool der Assessment-Teilnehmenden in naher Zukunft breiter und diverser zeigen wird.
Luca Giani
B. Sc. in Psychologie
Personalentwickler
Quellen:
Chan, K., & Drasgow, F. (2001). Toward a theory of individual differences and leadership: Understanding the motivation to lead. The Journal of Applied Psychology, 86, 481–498.
Elprana, G., Felfe, J., Stiehl, S. & Gatzka, M. (2014). Exploring the sex-difference in affective Motivation to Lead. Furthering the understanding of female leaders‘ underrepresentation. Journal of Personnel Psychology, 14, 142-152.
Schilling, G. (2021, 18. August). Schillingreport 2021 – Transparenz an der Spitze. https://www.schillingpartners.ch/content/uploads/2021/06/sr2021_DE.pdf
Wegge, J., Roth, C., Neubach, B., Schmidt, K.-H., & Kanfer, R. (2008). Age and gender diversity as determinants of performance and health in a public organization. The Journal of Applied Psychology, 93, 1301–1313.
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