Führungskompetenz Nummer 1

Écrit par Peter Vögeli Lundi, 28 Juin 2010 07:56

„Welches Verhalten erachten Sie denn für die wichtigste Führungskompetenz überhaupt, wenn es um Menschen geht?", wurde ich neulich in einem Führungskurs gefragt. Spontan antwortete ich: „Das Verhaltensprinzip Echtheit steht bei mir ganz oben auf der Liste." Nachfolgend möchte ich Ihnen mein Verständnis von Echtheit kurz erläutern und mit einigen praktischen Tipps abrunden.

Beim Verhaltensprinzip Echtheit geht es im Kern darum, ganz sich selber zu sein und sich nicht hinter einer Fassade oder Maske verbergen zu müssen. Die Führungskraft muss für das Gegenüber als eigenständige Person greifbar werden und ihre Perspektive klar und unmissverständlich kommunizieren können. Das heisst auch, dass die Führungsperson sich selbst gegenüber offen ist und dass ihr ihr eigenes Erleben weitgehendst zugänglich ist, damit sie allfällige Schwierigkeiten und persönliche Konflikte im Zusammenhang mit dem Gegenüber zu erkennen und einzuordnen vermag und je nach dem angemessen kommunizieren kann. Dazu gehört selbstverständlich auch die Fähigkeit, sich unangenehme Gefühle wie zum Beispiel Peinlichkeit, Ekel oder Minderwertigkeit überhaupt zugestehen zu können und sie nicht zu verleugnen braucht.

Ich persönlich spreche im Zusammenhang mit Echtheit auch von Wahrheit und meine damit, dass es in der Interaktion mit anderen Menschen sinnvoll ist, wenn möglichst alle Gedanken und Gefühle, die für einen Sachverhalt wichtig sind, auch ausgesprochen werden. Es ist eine falsch verstandene Kollegialität, wenn ich aus Höflichkeit oder aus Angst vor einer Auseinandersetzung nicht mitteile, dass mich an der Idee XY etwas stört, womit ich nur schlecht leben kann. Mit diesem unechten und auch unehrlichen Verhalten verhindere ich, eine Idee zu finden, hinter der auch ich voll und ganz oder wenigstens besser stehen kann und somit auch eher bereit bin, mich später für eben diese Idee mit Hingabe einzusetzen. Menschen, welchen die Fähigkeit zur Echtheit fehlt, geschieht es oft, dass sie die Wahrheit bei einem Dritten hinterlegen, der mit der Sache nichts zu tun hat und diesem dafür in doppeltem Mass ihre Meinung mitteilen: „Herr Meyer musste sich wieder einmal profilieren, dabei hat der doch keine Ahnung. Eigentlich müsste man ...!"

Je echter die Führungsperson ist, desto weniger Missverständnisse und Konflikte entstehen. Dadurch, dass es der Führungskraft gelingt, präzise Mitteilungen anstelle von unterschwelligen Botschaften, wo keiner so recht weiss, wie sie das nun wieder gemeint hat, zu machen und dadurch, dass sie Unstimmigkeiten sofort spürt und anspricht, kann sich die Gruppe mit aller Energie dem eigentlichen Thema widmen. Wenn dagegen Botschaften schwammig oder gar bewusst mehrdeutig gesendet werden, entstehen grosse Verwirrungen, da alle etwas anderes verstanden haben und persönliche Verletzungen, die vielleicht unbewusste Rachegelüste evozieren. Verfügt die Führungskraft nicht über die Fähigkeit, Unstimmigkeiten oder Unbehagen aufzuspüren und anzusprechen, laden sich Enttäuschungen und Unzufriedenheiten über die Zeit spiralförmig auf, da es laufend mehr Mut benötigt, diese anzusprechen. In beiden Fällen wird der Energiefluss für die tatsächliche Arbeit massiv gehemmt und das Erlangen eines guten Produkts ist gefährdet.

Fazit für mich: Den Echten glaubt man - wem man glaubt, folgt man!

In der Praxis:

• - Unklar Verstandenes als solches deklarieren: „Da machen Sie mich nun gerade etwas unsicher; möchten Sie von mir wissen wie ich darüber denke oder machen Sie eine Anspielung auf die letzte Veranstaltung?"
• - Emotionale Signale ansprechen: „Sie machen mich mit Ihrer Fragerei nervös. Können wir das einmal kurz besprechen?"
• - Verletzungen ansprechen: „Ihre Bemerkung von eben hat mich echt verletzt. Darf ich Ihnen kurz erläutern weshalb, damit ich diese Wunde schliessen kann?"
• - Unerledigtes, Unverarbeitetes offen legen: „Es tut mir leid, wenn ich hier nochmals einhake, aber für mich stimmt das so noch nicht. Ich muss hier einfach noch etwas loswerden, sonst kommt mir das später immer wieder hoch. Ich denke einfach, wir sollten ..."
• - Die Beziehung klären: „Manchmal habe ich den Eindruck, Sie mögen mich nicht besonders. Ist das so? Können Sie mir allenfalls sagen, was ich denn aus eurer Sicht anders machen sollte?"

Peter Vögeli, Organisationsberater und Mitglied der Geschäftsleitung